یک استراتژی برای سالم نگه داشتن سازمان

بازخورد صادقانه صبحانه قهرمانان است : به کسانی که به دنبال آن هستند و آن را به‌کار می‌گیرند، اجازه می‌دهد تا به دنبال شناسایی نقاط کور خود، افزایش خودآگاهی، و تبدیل شدن به یک نسخه بهتر از خودشان باشند. متاسفانه برخی از راهبران از این ” غذای” مهم اجتناب می‌کنند تا راحت بمانند و از انتقاد اجتناب کنند که ممکن است بهزیستی روان‌شناختی آن‌ها را به خطر بیاندازند.

عدم دریافت بازخورد صادقانه می‌تواند مانع رشد راهبران و سازمان‌ها شود. بازخورد صادقانه در مقابل بازخوردی که فقط آماده پذیرش تعریف و تمجید است، شفافیت را امکان پذیر می‌کند. فردی را در نظر بگیرید که هرگز معاینه فیزیکی انجام نمی‌دهد یا علائم بیماری را نادیده می‌گیرد. این نوع رفتار به طور بالقوه می تواند اثرات جبران ناپذیر طولانی مدتی ایجاد کند. به طور مشابه، راهبرانی که بازخورد صادقانه کارکنان خود را نادیده می‌گیرند، می‌توانند سطوح عملکرد را مختل کنند و سازمان‌ها را در معرض خطر قرار دهند، و موجب شوند تا کارکنان نتوانند به آن‌ها اعتماد کنند .

دلایل بیشماری وجود دارد که برخی از راهبران برای دریافت بازخورد تلاش می‌کنند ، اما چندمورد به ویژه قابل ذکر هستند. اولا، جستجو و فعال‌سازی بازخورد مستلزم تمایل به پذیرش آسیب‌پذیر بودن است که برخی از راهبران فاقد این ویژگی هستند . راهبران برای دریافت بازخورد به دنبال کارمندان مورد اعتماد هستند. اگر راهبران ذهن بازی داشته باشند که از آن استفاده کنند و چرخه بازخورد شفاف باقی بماند، این فرآیند خوب عمل می‌کند. با این حال ، اغلب این طور نیست ، بنابراین برای راهبران مهم است که به دنبال بازخورد از منابع متعدد باشند – به خصوص منابعی که احساس می‌کنند می‌توانند دیدگاه‌های غیرمنتظره ،و شاید حتی ناخواسته، به آن‌ها بدهند.

دوما ، راهبران اغلب نمی‌توانند به طور موثر به بازخورد پاسخ دهند. وقتی بازخورد نادیده گرفته می‌شود ، به غلط تفسیر ، با حالت تدافعی دریافت ، یا به طور صریح و بی‌درنگ رد می‌شود، روابط و فضای کاری در محیط کار به شکلی منفی تحت‌تاثیر قرار می‌گیرد .

سوما ، برخی از راهبران دوست دارند روایت خود را در مورد خودشان کنترل کنند، و این گرایش می‌تواند مانع از دریافت انتقاد سازنده توسط راهبر شود . تصویر و وجهه یک فرد نباید جایگزین و ارجح بر رفاه سازمان شود . راهبران خوب از بازخورد استقبال می‌کنند و درک می‌کنند که آنچه آن‌ها را به آن جایگاه رسانده، همیشه همان چیزی نیست که آن‌ها را به موفقیت‌ خواهد رساند.

صرف‌نظر از کیفیت کار راهبر، کانال‌های بازخورد ضعیف می‌توانند مخاطره‌آمیز باشند و کانال‌های بازخورد صادقانه را می‌توان بدون ریسک یا به خطر انداختن روابط توسعه داد. در اینجا چند استراتژی برای ایجاد شرایط بازخورد صادقانه آورده شده‌است :

 ۱-تخصص ، دانش و هوش کارکنان را دست‌کم نگیرید.  یکی از بزرگ‌ترین مشکلات برخی از راهبران این است که صعود آن‌ها به اوج به آن‌ها ” گوش هواپیما ” می‌دهد که توانایی آن‌ها برای شنیدن آنچه در سراسر سازمان‌شان می‌گذرد را مختل می‌کند . در عوض ، راهبران باید یک رویکرد متواضعانه داشته ، به طور فعالانه و آشکار به دنبال دیدگاه همه سطوح باشند، زیرا دیدگاه‌های مختلف برای رشد ضروری هستند .

 ۲-با تیم خود وقت بگذرانید و شفافیت را تشویق کنید . کارمندان تا زمانی که به شما اعتماد نکنند ، بازخورد صادقانه ارائه نمی‌کنند . آن‌ها نیاز دارند که بارها و بارها و آشکارا بازخورد شما را بشنوند . تیم‌تان بعد از مشاهده پذیرش شما نسبت به انتقادات ، تمایل بیشتری برای ارائه بازخورد خواهد داشت . اگر راهبر قدردانی و تمایل به درک بدون حالت تدافعی یا رفتارهای تلافی‌جویانه را نشان دهد ، کارمندان این را تشخیص می‌دهند و در ارائه بازخورد صادقانه راحت‌تر هستند .

۳-اگر یک راهبر مي‌خواهد بازخورد دریافت کند، باید آن را تصدیق و تغييرات و اصلاحات قابل انجام را اعمال كند. کارمندان مشاهده خواهند کرد که آیا راهبر تغییرات پیشنهادی را ایجاد می‌کند یا خیر . اگر هیچ تغییری ایجاد نشود، کارمندان تمايل کم‌تری به صرف زمان و تلاش لازم براي ارائه بازخورد در آینده خواهند داشت. بنابراین، وقتی یک راهبر بازخورد دریافت می‌کند، باید آن را با تیم مناسب به اشتراك بگذارد. در ادامه ، باید يک برنامه عملیاتي به اطلاع عموم كاركنان برسد ؛ و اقداماتي كه راهبر برای انجام تغییرات ضروری قصد انجام آنها را دارد،ترسیم و تشريح کند . علاوه بر این، مهم است که راهبر نتایج را پیگیری و گزارش کند و به کارمندان فرصت دهد تا ببینند که بازخورد آن‌ها جدی گرفته شده‌است .

۴-در دسترس باشيد . کارمندان مشاهده می‌کنند که راهبران آن‌ها بیشتر اوقات را با چه كساني سپري مي‌كنند و در كنار شخصیت‌ها، جنسیت و قومیت‌هاي مختلف چقدر راحت هستند . یک راهبر باید درباره رفتار خود با کارمند بسیار چاپلوس آگاه باشد: آیا راهبر فاصله خود را از آن فرد حفظ می‌کند، آیا به سمت کارمندانی که امن هستند یا افرادی که فقط آنچه او می‌خواهد بشنود را به او می‌گویند، جذب می‌شود؟ یک راهبر نباید از صرف وقت بیشتر با کارمندانی که طبیعتا ً تمایلی به برقراری ارتباط ندارند، بترسد .

۵-الگوی رفتاری باشید که دوست دارید آن رفتار را در کارمندان تان ببینید . راهبران باید به دنبال فرصت‌هایی برای ارائه بازخورد به اعضای تیم به شیوه‌ای سازنده و ایجاد الگویی برای تیم جهت انجام باشند . علاوه بر این ، یک راهبر باید اعضای تیم را به ارائه بازخورد به یکدیگر تشویق کند . هر چه تیم نسبت به یکدیگر بازخورد بیشتری ارائه دهند، احتمال رایج شدن این نوع ارتباط بیشتر است. زمانی که این اتفاق بیفتد، استرس درباره ارائه بازخورد کاهش می‌یابد و رخ دادن آن طبیعی‌تر خواهد بود .

۶-بازدید دوره‌ای اثربخش را امتحان کنید. راهبران پرمشغله اغلب و به سادگی در برنامه‌های خود غرق می‌شوند، اما بازدید دوره‌ای سیستماتیک و حفظ نبض و ریتم سازمان سود زیادی به همراه خواهد داشت . راهبران اغلب بازخوردهایی دریافت می‌کنند که توسط مشاوران آن‌ها چکش‌کاری و یا ملایم‌تر شده‌است . اگر راهبران بازدیدهای دوره‌ای داشته باشند، احتمال ایجاد اعتماد و تنوع در ورودی‌های آن‌ها و نیز دریافت بازخورد مستقیم از دیدگاه‌های مختلف وجود دارد . لذا این فرآیند، پتانسیل بازخورد تحریف‌شده را به حداقل می‌رساند . راهبر همچنین می‌تواند مشاهده کند که آیا ورودی‌های مشاور با تعاملاتی که در طول بازدید انجام شده‌اند، تطابق دارند یا خیر. کارمندان وقتی متوجه می‌شوند که رئیس‌شان به کل گروه یا سازمان اهمیت می‌دهد، اعتمادشان بیشتر می‌شود.

خلق فرهنگ بازخورد صادقانه می‌تواند چالش برانگیز باشد، اما اگر راهبران شرایط را برای باز کردن کانال‌هایی که به تنظیم نبض سازمان کمک می‌کنند، فراهم نمایند، بهترین موقعیت برای هدایت تیم خواهد بود. علاوه بر‌این، آنها چگونگی تاثیر تصمیمات و اقدامات‌شان بر افراد پیرامون‌ خود را بهتر می‌توانند ارزیابی کنند.

بدون شفافیت، راهبران به طور تصادفی و بدون درک درستی از سلامت سازمان، آن را هدایت می‌کنند . خیلی شبیه فردی که علائم بیماری طولانی‌مدت را نادیده می‌گیرد، سلامتی ضعیف در طول زمان، بدون آگاهی و برنامه عملی بهبود  نمی‌یابد. بنابراین راهبران باید سیستم‌های بازخوردی خود را جدی بگیرند.

ترجمه: سحر فیضی